第十二屆金漆獎榜單

大競爭時代,家裝公司的危與機

家裝行業正在發生深刻變化,家裝價值鏈上下游的界限越來越模糊,跨界融合現象越來越常見。

家裝公司作為居住服務價值鏈上末端的存在,常年是處在邊緣地帶;從資本市場表現,我們知道,常年占據價值盛宴中央地位的是頭部家居部品商、頭部家電企業和頭部家居家電賣場,十幾萬家家裝公司和200多萬家家居經銷商的地位類似,扎根本地,整合了本地服務鏈資源和本地渠道資源,分到了居住服務價值鏈的一小塊蛋糕。

大競爭時代,家裝公司的危與機

家裝市場,三分天下

過去五年,家裝利益格局發生了潛移默化的變革,住宅精裝化和家裝一體化,把家裝市場的主力板塊一分為二,另外還有日常家居消費板塊。住宅精裝化無疑是一塊龐大的市場,游戲規則由上游房地產利益集團制定,家裝公司缺乏話語權,裝企可介入精裝房后市場的解決方案整合,從精裝修房交付到真正入住前,尚有可觀的市場需求空間有待滿足;家裝一體化,給予家裝公司前所未有的機遇,讓裝企有機會成為價值鏈大整合者,享有價值鏈的分配主導權;日常家居消費板塊,電商和宜家等類似的業態在分食,小客單價家居零售業務還不是裝企擅長的能力范疇,未來有待學習發展此能力。

裝企偶然踏入大零售賽道

家裝公司的競爭看似已經白熱化,實際上是戰術層面的白熱化競爭,而非在戰略層面競爭。

大競爭時代,家裝公司的危與機

家裝公司的硬傷有兩點:合規性和規?;?。我們心知肚明,家裝公司的合規性是打問號的,從裝企上市輔導就可以看到,合規成本是多么的昂貴;頭部裝企樹大招風,必須要考慮合規性,我們發明了一個詞形容現狀:“相對合規”,此處不展開講了。

規?;?,我們看到這些年,頭部裝企的規模確實有提升,幾百家裝企業績紛紛邁過1億大關,全國頭部裝企陣營邁入“10億+時代”,第一陣營進入30億~50億的業績區間,正在向百億沖鋒。這個數字確實刷新了家裝人的認知,但在零售賽道中簡直連入門級都算不上,比如拼多多沒幾年就實現了萬億GMV的龐大規模,我們要敬畏零售的力量。

截至2020年底,紅星美凱龍商場總經營面積2205.5668萬平方米(自營與委管),平均每座商場經營面積約6萬平米;居然之家家居賣場總經營面積897.59萬平方米(直營與加盟),平均每座賣場經營面積2.3萬平米;國美在全國擁有3400多家零售實體店。裝企的經營面積和網點數量,沒有一家可以和這些零售業巨頭相提并論。

大競爭時代,家裝公司的危與機

家裝市場未來的競爭,不是你不想競爭,就可以不競爭的。面對6萬億的居住服務市場,阿里喊出了1萬億,國美喊出了5000億,我們可以說他們不懂家裝,但我們不能說他們不懂零售。在零售板塊的認知,我們家裝人還是小學生。

規?;茄b企必走的路

裝企在不同發展階段遇到過不少瓶頸,認知每打開一層,規模就隨之擴大。5000萬以下的裝企算入門,5000萬到1億的裝企打開了營銷認知,1億~2億的裝企打開了產品化認知,2億~5億的裝企打開了管理認知,5億~10億的裝企打開了組織能力認知,10億以上的裝企打開了流程平臺認知……有待打開的認知還有戰略認知、零售認知、品牌認知、數字化認知、資本認知、企業文化認知等。

如果從1991年算起(星藝裝飾成立),家裝行業發展了30年整,直到今天沒有做到真正規?;皖^部集中化,一定是有深層次原因的。房地產是產業龍頭,帶動了家居、家電、賣場、家裝、經銷商、展覽等生態的發展。長期以來,我們把家裝公司看成家裝工程服務商,工程總承包(EPC)是第一屬性,這樣的商業模式決定了裝企的規模邊界,從年交付幾十套發展到幾百套,再到幾千套,目前頭部裝企發展到年交付小幾萬套,團隊的規模也等比例提高。大型裝企發展到編制內員工數千人,長期合作的裝修工人上萬人。

雖然頭部裝企已經建立了一定的規模效應,比如年銷售額30億,拆分到單一品類的銷售額也就在數千萬到1億不等,再分給單品類的幾個品牌,規模效應實際并不明顯。頭部裝企的規模效應處在“比上不足比下有余”的階段,和中小裝企比,確有優勢;和地產采購,和KA大零售平臺比,就又不起眼了。

未來家裝平臺的十大資源

成熟的平臺型裝企應具備10大資源:平臺管理運營資源、IT數字化技術資源、渠道流量資源、線下終端場景體驗資源、商務成交資源、EPC項目管理&設計&施工等服務鏈資源、家居家電等產品供應鏈資源、物流倉儲安裝售后服務資源、資本資金資源、品牌資源。

「家裝下午茶智庫」評估,家裝行業的總體產能是充足的,全國裝企的數量是太多了,需要大幅度的整合,淘汰落后產能,實現規模效應。家裝公司的競爭生存之道還在渠道戰和價格戰的階段,這意味著家裝行業的洗牌力度還不夠,只有出現更多高質量經營管理的裝企平臺,家裝行業才有力量和巨頭們開啟真正的競爭。

整裝模式類似零售商業模型Costco

整裝公司的特征是把家裝解決方案產品化,開設的所謂“大店”,就是零售場景,涵蓋了品牌產品展示、消費者體驗、商務成交、員工辦公等功能。零售的競爭重點在于產品、流量和服務體驗,這符合強運營的特征,強運營恰好是裝企賴以為生的核心競爭力。相比紅星美凱龍、居然之家的家居Mall,家裝公司的大店絕對屬于“輕資產”;相比前者海量品牌和產品sku,整裝公司的產品屬于嚴選精品店。這些要素的疊加,整裝模式就類似零售品牌中的Costco,精選的SKU,更優的品質,更低的價格,更好的體驗,更好的服務。

大競爭時代,家裝公司的危與機

裝修業主走進家居賣場感覺一頭霧水,無所適從;走進了整裝大店,所有的元素都告訴業主,做決定吧,這就是最好的選擇。我們打開整裝公司精選的品牌池和產品SKU池,往往只有數十個品牌或者上百個品牌,一方面是為了確保每個品牌分到一定的銷量,另一方面也在幫業主預選最有品牌力和產品力的產品。整裝產品研發的地位,在整裝商業模式中的地位很高,選品能力就是核心競爭力之一。

單一裝企組建大型供應鏈幾無可能

從家裝業務發展特性看,單一裝企組建大型供應鏈幾無可能;如果可以做到,余工系已經擁有1800多家分公司,尚未建立起真正意義上的供應鏈。產品供應本地化是常態,各品類的家居經銷商承擔了最后一公里的服務落地,這200多萬的經銷商才是家裝行業現有最具效率的供應鏈基礎設施。

「家裝下午茶」發現,龐大的經銷商群體才是供應鏈真正的出資人,部品商向經銷商渠道壓貨回款,經銷商又承擔了賣場物業租金及運營成本,龐大又分散的社會資本通過經銷商體系流到了部品商和賣場的手中,這里要充分肯定經銷商群體的歷史性貢獻。

裝企走整裝模式,客觀上和各品類經銷商產生了終端競爭的問題,裝企的商業模式優勢明顯,經銷商比較明智的是擁抱裝企,化為裝企價值鏈的一部分,一起共享市場紅利。

問題在于,單一裝企無論多大,哪怕是30億級別的裝企,也無法扛起供應鏈的大旗;只有把成百上千家裝企的銷量集中起來,才能形成規模效應。裝企目前在白熱化競爭,在終端市場爭奪客戶,試圖擴大自己的市場份額,這種競爭態勢有消耗戰的意味,持續推高營銷成本,推高人力資源成本,推高了租金成本,同時又殺低了最終成交價,導致裝企的凈利潤水平受到很大影響。

「家裝下午茶」發現,裝企間的競爭正處在不可調和的階段,有點像武林高手拼內力對上了手掌,誰先收功誰受重傷;而規?;慕夥?,在于深度合作,甚至實現重組。目前,這似乎是一個難以解開的結,先讓子彈再飛一會兒。

家裝生產要素在集中化

家裝的生產要素都在逐漸產品化、標準化、集中化,同時業主的裝修需求趨向于一體化、便捷化、品質化,這意味著家裝的規?;厔莶豢勺钃?。流量要素在集中,地產巨頭,物業巨頭、中介巨頭、媒體巨頭、網絡巨頭等掌控了越來越多的流量市場話語權,流量的定價權掌控在巨頭的手中。家居家電產品的設計研發創新速度越來越快,產品集成程度提升,標準品比例提升,倉配送安十分便捷,非標作業比例降低。室內設計軟件和施工BIM軟件的發展越來越成熟,降低了對設計師人才的要求,方案數據庫越來越龐大,能夠滿足大部分業主的裝修需求??梢赃@么判定,家裝的產品化程度越高,家裝的零售化程度越高。

大競爭時代,家裝公司的危與機

由此可見,99%以上的裝企品牌,在未來并沒有太大的意義,十幾萬個家裝公司的品牌只不過是取了一個名字,用了不少年而已;只有少數品牌,不足1000個甚至僅有幾十個家裝公司品牌,可以穿越周期,成為真正的家裝品牌。

今天,我們問業主裝修找誰?業主一定會想半天,可能報出幾個品牌名,但內心是不確定的;十年后的今天,我們相信,裝修找誰,業主心中將非常清楚,就是那么幾個靠譜的選擇。

警示:贏了所有對手,卻輸給了時代

大潤發創始人說過一句名言:“我贏了所有對手,卻輸給了時代”。這句話放在現在的家裝行業看,十分應景,贏了競爭對手又怎樣?每個城市的裝企都在和熟悉的同行在激烈的競爭,停留在現有數量級里的競爭,只有戰術上的勝利,卻沒有戰略上的意義。

大競爭時代,家裝公司的危與機

部品商和賣場充分給經銷商賦能,經銷商就十分愿意投入干,經銷商自己就是老板,老板的積極主動性是最高的。我們看到經銷商體系蓬勃發展,做到了千萬大商、億商,甚至10億乃至數十億的銷售額,比比皆是。

裝企老板(含操盤手級高管以及老板級高管)是家裝行業最寶貴的高端人力資源,難以快速培養和復制,只有充分發揮高端管理者的潛能,才有機會實現這一構想。

并購重組對家裝行業的啟示

這讓我想起了中國建材集團和國藥集團并購重組的發展故事,中國建材集團和國藥集團是做混合所有制的,十幾年前就開始在做。20年前,中國建材營業收入20億元,現在做到4000億元,凈利潤300億元。國藥做混合所有制,2008年營業收入360億元,2020年發展到4624億元。過去這兩家企業在國資委央企里都是規模很小,名不經傳,但今天在國務院國資委央企的排列里都居中偏上,成為國務院國資委重要的企業。央企的實力和民營企業的活力成就了企業的競爭力,借用這個理念,「家裝下午茶智庫」認為,“關鍵資源資本的實力”加上“裝企的活力”可以成就未來家裝平臺的核心競爭力。

大競爭時代,家裝公司的危與機

家裝行業的關鍵資源資本掌握在誰手中呢?其實已經在市場上存在了。以上海為例,居住服務市場每年有1000億的容量,假如頭部裝企陣營、流量資源方、頭部部品商通過某種機制共建家裝平臺,是否有機會以更快的速度將區域市場份額的集中化?

“頭部30強裝企+流量資源方+頭部部品商幾十家”建立混合所有制平臺,現有家裝產值近200億,就有機會形成強大的價值磁場,吸納更過中小型裝企加入該體系,規模效應作用下,也許只需要三年時間,就可以實現50%以上的市占率,即500億的銷售額。參考中國建材集團和國藥集團的經驗,裝企老板依然保持相對獨立的經營決策權,利益能夠得到保障,身份也能得到充分的尊重。

這里涉及到客觀存在的同行競爭問題,深度合作尚需等待合適時機。比如家裝產業工人問題,在家裝平臺時代,就可以得以解決。依靠一家裝企建設產業工人,也許可以決定一家公司的交付競爭力,但對家裝行業的整體影響很小?!讣已b下午茶」相信,裝企通過合作共建家裝平臺走規?;?,這是一條正確且困難的事。

大競爭時代,家裝公司的危與機

家裝這點事,看似簡單,也只有家裝人能夠真正干明白;與其等待跨界巨頭搭建一個游戲規則不太爽、不太合身的家裝平臺,還不如頭部裝企們行動起來,主動為家裝行業量身定制一個新家裝平臺。

大競爭時代,不僅僅是競爭

2021年~2030年,新十年家裝行業的主旋律是競爭,所謂大競爭時代,有三層內涵:
第一、家裝行業進入完全競爭時代,現有模式下,競爭的白熱化程度只會越演越烈,行業洗牌將是殘酷的。
第二、家裝公司的競爭對手不僅是熟悉的同行,還有實力雄厚、認知一流的巨頭,家裝人不會輸在自己熟悉的賽道上,但巨頭可能換賽道來抄底。
第三、大競爭時代也是大整合時代,如果在競爭中找到了合作的契機,裝企一定要大膽擁抱合作,共建規?;已b平臺,擁抱高質量發展,擁抱未來。

文章來源:家裝下午茶許春陽          責任編輯:李謹之

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